تصور کنید در حال صحبت با شخصی هستید و او یک تکه سبز بزرگ از چیزی که برای ناهار خورده است در دندان های خود دارد. به آنها می گویید؟ این که آیا این کار را انجام می دهید ممکن است به این که چه کسی هستند (ممکن است بیشتر به بهترین دوست خود بگویید تا یک همکار کاری) و شاید به شخصیت شما نیز بستگی دارد.
بدون شک بسیاری از ما از دادن بازخورد اجتناب می کنیم. این می تواند احساس ناخوشایندی داشته باشد که به کسی بگویید چیزی در دندان های خود دارد یا در جای دیگری. در اخیر مطالعه آزمایشیکمتر از 3 درصد از افراد به محققی گفتند که روی صورت خود علامتی مانند شکلات یا لک رژ لب دارند.
فراتر از مسائل مربوط به ظاهر یک فرد، بازخورد به طور کلی برای یادگیری و رشد حیاتی است. دانش آموزان به بازخورد نیاز دارند تا بتوانند نمرات خود را بهبود بخشند. در محل های کار، بازخورد مدیران می تواند عملکرد را بهبود بخشد. ما همچنین در زندگی شخصی‌مان بازخورد می‌دهیم - وقتی به همسرمان می‌گوییم کاری که پخته خیلی داغ است، یا به بچه‌هایمان می‌گوییم مودب‌تر باشند.
پس چرا ما گاهی اوقات تمایلی به ارائه بازخورد در جای دیگر نداریم؟ ممکن است احساس خجالت کنیم یا نگران باشیم که بازخورد ممکن است باعث ناراحتی شخص دریافت کننده آن شود یا حتی به رابطه ما با او آسیب برساند.
محققانی که مطالعه مقدماتی را که در بالا ذکر کردم انجام دادند، این فرضیه را مطرح کردند که یکی دیگر از دلایلی که ما ممکن است از دادن بازخورد خودداری کنیم این است که متوجه نمی‌شویم چقدر برای شخصی که آن را دریافت می‌کند، ارزشمند است.
آنها تصمیم گرفتند که این نظریه را از طریق یک سری از پنج آزمایش، شامل نزدیک به 2,000 شرکت کننده، بررسی کنند. نتایج آنها بود اخیرا منتشر شده است در مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی انجمن روانشناسی آمریکا.
آنها چه کردند
در آزمایش اول، محققان از شرکت‌کنندگان خواستند که دریافت یا ارائه بازخورد را در ده موقعیت مختلف محل کار تصور کنند: برای مثال اگر آنها یا شخص دیگری غذا در دندان‌هایشان گیر کرده باشد یا اشتباهات تایپی در ارائه وجود داشته باشد.
محققان عمداً سناریوهایی را انتخاب کردند که در آن بازخورد به کسی کمک کند - چیزهایی که می توانند به سرعت رفع شوند. آنها از شرکت کنندگان خواستند تا در مقیاس صفر تا ده درجه بندی کنند که چقدر احتمال دارد بازخورد بدهند یا چقدر مایل به دریافت بازخورد در این سناریو هستند.
چیزی که آنها دریافتند یک شکاف دادن و خواستن بود: به این معنا که رتبه‌بندی‌هایی که مردم می‌دادند در مقایسه با احتمال ارائه بازخورد به دیگران، عموماً بالاتر بود.
در آزمایش دوم، از شرکت‌کنندگان خواسته شد موقعیت‌های واقعی را به یاد بیاورند که در آن بازخورد دریافت کرده‌اند یا بازخورد داده‌اند، یا فرصت ارائه بازخورد را داشته‌اند اما این کار را انجام نداده‌اند. باز هم در میزان تمایل مردم به بازخورد و تمایل آنها برای ارائه آن تفاوت وجود داشت.
البته، آزمایش‌هایی که از مردم می‌خواهند سناریوهای خاصی را تصور یا به خاطر بسپارند، فقط می‌توانند ما را تا این حد پیش ببرند. آزمایش سوم در یک آزمایشگاه انجام شد و شامل یک جفت دوست، هم اتاقی یا شریک عاشقانه بود که بازخورد واقعی را ارائه کردند. به عنوان مثال، یکی به دیگری گفت که باید بیشتر حضور داشته باشند، یا اینکه آماده شدن خیلی طول می کشد.
در حالی که کمتر از نیمی از بازخورد دهندگان می خواستند در صورت انتخاب بازخورد ارائه کنند، 86٪ از مردم می خواستند بازخورد دریافت کنند، که دوباره شکاف دادن-خواستن را نشان می دهد. قابل ذکر است که گیرندگان بازخورد را بسیار ارزشمند ارزیابی کردند.
در آزمایش چهارم، محققان می خواستند ببینند که آیا می توانند این شکاف را کاهش دهند یا خیر. ثابت شد که مؤثرترین روش این بود که از شرکت کنندگان خواسته شود، بر اساس یادآوری موقعیتی که می توانستند به شخص دیگری بازخورد ارائه کنند، تصور کنند که خودشان آن بازخورد را دریافت کنند. آیا آنها آن را می خواهند؟
قرار دادن شرکت کنندگان در جایگاه گیرنده بازخورد به طور قابل توجهی این احتمال را افزایش می دهد که بازخورد دهنده نیاز به بازخورد را تشخیص دهد و بازخورد ارائه دهد. این نشان می‌دهد که بی‌میلی ما برای ارائه بازخورد، ارتباط زیادی با عدم درک ارزش آن دارد.
آزمایش نهایی دوباره شامل جفت‌هایی از افراد بود که بازخورد واقعی ارائه می‌کردند. این بار، یکی از اعضای این جفت در حال تمرین سخنرانی برای یک مسابقه بود، در حالی که به دیگری موظف شد گوش کند و نظرات خود را ارائه دهد. برای تاثیرگذاری بیشتر بازخوردها، جایزه ای به بهترین سخنرانی اهدا شد.
در مراحل مختلف در طول این آزمایش، هم از گیرندگان و هم از گیرندگان سؤالات مختلفی در مورد تمایل و ارزش بازخورد پرسیده شد. یک بار دیگر، محققان یک شکاف دادن-خواستن را پیدا کردند.
از همه اینها چه چیزی می توانیم بسازیم؟
نقطه قوت این مطالعه در سازگاری یافته ها در طیف وسیعی از سناریوها نهفته است: بازخورد تصوری، خاطرات بازخورد واقعی، و بازخورد در یک محیط آزمایشگاهی. واضح است که مردم عموماً خواهان بازخورد هستند – این برای آنها ارزشمند است و به آنها امکان بهبود می دهد.
اما این مطالعه محدودیت هایی دارد. همانطور که نویسندگان اذعان می کنند، تأثیرات دینامیک قدرت را در نظر نمی گیرد. به عنوان مثال، بازخورد یک مدیر ارشد به یک همکار کوچک با بازخورد بین دوستان بسیار متفاوت است. این مطالعه همچنین تعداد دفعات بازخورد ارائه را در نظر نمی گیرد. دوستی که مدام به شما می گوید چگونه بهتر شوید، احتمالاً به سرعت آزاردهنده می شود.
و البته، همه بازخوردها همیشه مورد استقبال همه مردم قرار نمی گیرند. در حالی که بازخورد به طور کلی در این مطالعه ارزشمند و مورد نیاز بود، این در هر موردی صادق نبود. علاوه بر این، شرکت‌کنندگانی که در این مطالعه بازخورد واقعی می‌دهند، این کار را در یک محیط مصنوعی انجام می‌دهند.
در نهایت، ما هنوز هم باید مراقب باشیم که فوراً وارد زمین شویم و به هر کسی و هرکسی بگوییم که چگونه می تواند پیشرفت کند. بازخورد سازنده باید مشخص، قابل اجرا و به موقع ارائه شود. در بسیاری از موارد، پرسیدن از کسی که بازخورد شما را دوست دارد یا خیر، می تواند شروع خوبی باشد.
درباره نویسنده
پم برتیل، دانشیار دانشکده روانشناسی، دانشگاه لیدز
این مقاله از مجله منتشر شده است گفتگو تحت مجوز Creative Commons دفعات بازدید: مقاله.
کتاب های مرتبط:
ابزارهای مهم مکالمه برای صحبت کردن در زمانی که ریسک بالاست، نسخه دوم
توسط کری پترسون، جوزف گرنی و همکاران.
شرح پاراگراف طولانی اینجاست.برای اطلاعات بیشتر یا سفارش کلیک کنید
هرگز تفاوت را تقسیم نکنید: طوری مذاکره کنید که انگار زندگی شما به آن بستگی دارد
توسط کریس ووس و تهل راز
شرح پاراگراف طولانی اینجاست.برای اطلاعات بیشتر یا سفارش کلیک کنید
مکالمات سرنوشت ساز: ابزاری برای گفتگو در هنگام زیاد بودن مخاطب
توسط کری پترسون، جوزف گرنی و همکاران.
شرح پاراگراف طولانی اینجاست.برای اطلاعات بیشتر یا سفارش کلیک کنید
صحبت با غریبه ها: آنچه باید درباره افرادی که نمی شناسیم بدانیم
توسط مالکوم گلادول
شرح پاراگراف طولانی اینجاست.برای اطلاعات بیشتر یا سفارش کلیک کنید
مکالمات دشوار: چگونه در مورد آنچه بیشتر اهمیت دارد بحث کنیم
توسط داگلاس استون، بروس پاتون و همکاران.
شرح پاراگراف طولانی اینجاست.
