تعداد کمی از کارکنان انکار می کنند که انگیزه در محل کار همه جا وجود دارد.

این رفتار با نام های بسیاری انجام می شود - بوسیدن، مکیدن، قهوه ای کردن و بوسیدن الاغ. در حقیقت، این واقعیت که نامهای بسیاری وجود دارد که این رفتار را توصیف می کنند، نشان می دهد که این است چیزی که در همه زمان ها اتفاق می افتد در محل کار.

تسلیم است مشخص به عنوان استفاده از رفتارهای مثبت مثبت مانند فلش، انجام دادن یا مطابقت با نظرات دیگران برای به دست آوردن شخص دیگری که دوستش دارید. این رفتار به ویژه زمانی رایج است که کارکنان با یک سرپرست ارتباط برقرار کنند به دلیل وضعیت دومی و کنترل منابع مهم کار، از جمله وظایف شغلی، مسئولیت ها، پرداخت و تبلیغات.

بنابراین همه ما می دانیم که این همه زمان می گذرد، اما ما واقعا در مورد چگونگی رفتار این رفتارها در کار چه می دانیم؟

در حالی که رفتارهای نفوذ اجتماعی، مانند انگیزش، معمولا به مثابه یک پدیده دیویدی (یعنی شامل دو نفر است)، این رفتارها در یک محیط کار بسیار پیچیده و پویا است که شامل بسیاری از افراد دیگر است.

برای دریافت یک تصویر واضح تر از این که چگونه این رفتارها کار می کنند، همکار من و من بررسی کرد که چگونه از نقطه نظر شخص ثالث کار می کنند - این است که چگونه ناظران از مکیدن به فرایند رئیس آن؟

الاغ بوسیدن کار می کند

ما چند چیز را در مورد چگونگی انگاره سازی در محل کار می دانیم.

اول از همه، ما این را می دانیم این رفتارها موثر هستند. به این ترتیب، اهداف جذب کردن تمایل دارند تا به آنها مکیده شود و آنها تمایل به ایجاد نظرات مثبت بیشتری از کسانی که به مکیدن.

آیا این همه اخبار مثبت برای سرگردان است؟ نه، نه واقعا.

ما هم این را می دانیم ناظران این رفتار تمایل به دوست داشتن ندارند la انگیزه دهنده. به این معنی است که هنگامی که یک همکار را با یک سرپرست ببوسیم، ما تمایل داریم که این همکار را دوست نداشته باشیم و او را کمتر مطلوب ببینیم.

چه چیزی مشخص نیست و آنچه که ما در این پروژه به دنبال آن هستیم، این بود که چگونه ناظران انگیزش دربارۀ هدف احساس کردند. به عبارت دیگر، اگر کسی متوجه شود کسی که در کار به سوی ناظر ما سوار می شود، آیا این نظر ما در مورد این ناظر تاثیر می گذارد؟

تسلیم شدن: اجتماعی یا ناراحت کننده؟

تسخیر نشان دهنده یک پدیده چالش برانگیز از دیدگاه نفوذ اجتماعی است، زیرا نشانه هایی که ارسال می کنند، از لحاظ فنی مثبت هستند، اما جنبه های ناخوشایند و منفی همراه با فعالیت است.

بدین معنی است که وقتی یک همکار به یک ناظر پیوسته است، او در مورد این شخص مثبت و ارسال سیگنال های مثبت در مورد او می گوید.

"من واقعا دوست دارم کراوات شما"، "وای، این واقعا ایده عالی بود" و "این دقیقا همان چیزی است که من می توانم انجام داده ام، کار بزرگ، رئیس" همه نمونه هایی از انگیزه است که به دیگران ارسال سیگنال های مثبت در مورد سرپرست.

با این حال، جنبه های انگیزش وجود دارد که نشان می دهد که ناظران به دلیل این سیگنال ها چیزهای مثبت در مورد ناظر نیافته اند. قابل توجه ترین، زمانی که ما می دانیم رفتار اشتباه یا فریبنده است ما تمایل به تخفیف آن. از آنجایی که انگیزش به طور خاص انجام می شود تا میل خویش را به دست آورد، این واقعی نیست.

به این معناست که پدیده ای برای ناظران چالشی وجود دارد - آنها سیگنال های مثبت در مورد رئیس را دریافت می کنند، اما به طریقی که نشان می دهد این سیگنال ها واقعی نیستند.

پس چگونه کارکنان دیگر این سیگنال را تفسیر می کنند؟

تازه واردین بیشتر حساس هستند

آنچه در این مطالعه می بینیم این است که به کارمند بستگی دارد.

به طور خاص، ما دریافتیم که تازه واردان در موقعیتی منحصر به فرد هستند که در مورد رعایت رعایت نکردن به سر می برند و احتمالا بیشتر آنها را به عنوان یک نشانه مثبت در مورد سرپرست تفسیر می کنند. تازه واردین، که بسیار کمی درباره سرپرست بدانند، انگیزه برای یادگیری هستند در مورد رئیس هر راهی که می توانند باشند. به این ترتیب آنها احتمال بیشتری دارند که نادیده گرفتن جنبه های ناسازگاری که نشان می دهد جعلی است و آن را به عنوان یک نشانه مثبت در مورد رئیس می بیند.

در یک سری مطالعات، متوجه شدیم که وقتی شرکت کنندگان در نقش تازه واردان بودند، به طور منظم احساسات مثبت از ناظران را که آنها مشاهده می کردند انگیزه می گرفتند، شکل می داد. حتی زمانی که این شرکت کنندگان قبل از مشاهده زلزله، کمی درباره سرپرست خود می دانستند، هنوز برداشت های مثبت بیشتری را ایجاد کردند.

با این حال، هنگامی که شرکت کنندگان نقش پیمانکاران را که بدون نیاز به یادگیری در مورد سرپرست به دست نیاورده بودند، تحت تاثیر قرار نمی دادند، این اثر ناپدید شد. تماشای زاد و ولد تاثیری بر تصورات غیر تازه واردین ناظر نداشت.

درسها برای سرپرستان

در مطالعه دیگری، ما بررسی کردیم که رفتار سرپرست نقش میتواند در این پدیده بازی کند.

در این مطالعه، برخی از شرکت کنندگان ("تازه واردان" به این شغل) دیدند که تعامل در یک نظرسنجی توسط یک کارمند بوسیده شده و بعضی از آنها شاهد همان تعامل و منفی بودند. پس از آن برخی از شرکت کنندگان دیدند که یک ناظر با رفتار مثبت نسبت به کارمند غریبه ای واکنش نشان می دهد، و دیگران متوجه شدند که سرپرست به روش بی طرف واکنش نشان می دهد.

آنچه که ما متوجه شدیم این بود که وقتی ناظر با تماس با همکاران "یک مرد خوب" و پیشنهاد کرد که آنها با هم کار کنند، نفوذ غرور، تقریبا هیچ تاثیری بر برداشت های ناظران نداشت. به عبارت دیگر، زمانی که ناظر متوجه شد که او با داشتن کارهای خوب به طوری که می گوید دوست داشت همکارش را دوست دارد، تماشاچیان به طور خودکار در مورد او احساس مثبت می کنند، و نفوذ مشاهده شده هیچ تأثیری ندارد. تأثیر غرور و تندرستی توسط رفتارهای مثبت سرپرست خود منحرف شد.

این نشان می دهد که تازه واردین اطلاعات مستقیم از سوی سرپرست را در هنگام تهیه نظرات در مورد سرپرست ترجیح می دهند، اما در غیاب این اطلاعات، به عنوان یک جایگزین اطلاعات مستقیم، از مشاهدات مشاهده شده استفاده می کنند.

همه اش رو بذار کنار هم

نتایج مطالعه ما به معنی چند چیز است.

آنها نشان می دهند که رفتار مدیریت تصادف در واقع بسیار پیچیده تر از آنچه ما متوجه آن هستیم. ما معمولا این رفتارها را بعنوان وقایع بین دو نفر می بینیم (درنده کننده و هدف). اما آنچه در اینجا یافتیم این است که این رفتارها اثرات پیچیدهتری دارند و در واقع بر نظرات افرادی که آنها را میبینند، تحت تأثیر قرار میگیرند.

تسخیر به طور معمول به عنوان یک رفتار است که بازیگران استفاده می کنند تا دیگران را دوست داشته باشند. اما آنچه که ما در اینجا نشان می دهیم این است که در واقع می توان آن را به عنوان یک استراتژی برای به دست آوردن دیگران به مانند دیگران مورد استفاده قرار داد، همان گونه که در این مورد، همکار می تواند کسی را به شکل جدیدی تبدیل کند که تصور مطلوبی از رئیس داشته باشد.

بنابراین اگر یک سرپرست یک کارمند جدید را دوست دارد او را دوست دارد، ممکن است یک استراتژی واقعی برای او باشد تا کارمند دیگری در مقابل تازه وارد بوسید. این استراتژی باید با احتیاط مورد استفاده قرار گیرد، با این حال، به علت آسیب شناخته شده ای که این رفتار می تواند به سرزنش کننده داشته باشد (به یاد داشته باشید - ما نادیده گرفتن را دوست نداریم).

این مطالعه همچنین نشان می دهد که اولویت دادن به اطلاعات مستقیم هنگام شکل گیری برداشت های دیگران و آنچه که ما در نبود اطلاعات مستقیم انجام می دهیم. هنگامی که ناظران رفتارهای مثبت نشان دادند، شرکت کنندگان ترجیح می دادند از این اطلاعات برای شکل گیری تصورات خود استفاده کنند و از اطلاعات غیر مستقیم حاصل از قسمت انراسیت، تخفیف دادند و نشان دادند که ما اطلاعات مستقیم را ترجیح می دهیم.

با این وجود، این اطلاعات وجود ندارد، ما آنچه را می توانیم دریافت کنیم. و حتی اگر انگیزه کامل نباشد و حتی اگر ما بدانیم که این جعلی است، اگر ما چیزی بهتر نداشته باشیم و ما می خواهیم تصورات ناظر را شکل دهیم، از این اطلاعات ناقص به همان شیوه ای که ما می خواهیم استفاده کنیم سیگنال های مستقیم از سرپرست استفاده می شود.

درباره نویسنده

ترور فوله، دانشجوی دکترا، دانشگاه فلوریدا

این مقاله در اصل در تاریخ منتشر شد گفتگو. دفعات بازدید: مقاله.

کتاب های مرتبط

at InnerSelf Market و آمازون